分歧的意义
写在前面：本文来自我与几个朋友沟通的结果，所有有价值的观点来自这几个朋友，所有有问题的内容归于我。感谢有这样的机会和智者沟通。如果大家也希望与我有更多接触，请看文末。
讨论问题，尤其是讨论战略问题时，大家都喜欢共识。
但是分歧可能比共识更重要，我们要发现的其实是「问题」，共识本质上是为了发现问题，解决问题，但在执行过程中，很多时候为了追求共识，很可能会掩盖问题。
所以，不能一味地追求共识，而是要在追求共识的过程中，审慎地对待分歧，保护那些敢于「说不」的人，因为他们很可能发现了真正的问题，并坚持提问。
形成共识，找到答案未必是战略会议所追求的关键。与此相反，发现难题，找到盲区对于战略而言更加重要。
一家企业的战略体系不仅要考虑如何形成共识，更要有机制去捕捉差异和分歧。这些要素也是战略的组成要素，战略体系必须能容纳这些东西。有价值的战略是从难题来的，而差异和分歧往往意味着难题的存在。
在讨论战略时，我们必须重视「关键困惑」，包容不确定性。很多公司在做战略讨论时，对于困惑重视不够，过于追求共识，所以在形成战略结论的过程中，也抛弃了很多不确定性。
这些「关键困惑」后续会通过各种方式体现出来，比如目标的调整或者方向的摇摆。
如何才能在企业的战略机制中容纳分歧，包括问题、困惑和不确定性？有如下方式可以考虑。
第一、在意模糊的问题
明确的问题指的是结论和依据都很明确，有确定性答案的问题，这些问题，往往因为表述者言之凿凿，所以并没有丰富的背景信息。
而模糊的问题指的是问题的结论和依据并不明确，而且为了更清楚地说明问题，表述者提供了大量的、丰富的背景信息。
现实生活中，到底是明确的问题重要还是模糊的问题重要？
我们的答案是：都重要，各有各的用处。如果一个问题的确讨论得比较充分，那么它极有可能成为明确的问题。但如果一个问题尚处于不清晰的时候，那么它就是模糊的问题。
我们的生活工作中，大量的问题应该是模糊的问题，因为没有明确的答案。虽然人们更喜欢明确的问题，因为结论明确、没有疑问，且利于执行。但是模糊的问题，可能更体现出我们需要面对的关键难题。
第二、鼓励具备「狂热精神」的人
越是难的事情，越需要有狂热精神的人来推动。他们往往能独树一帜、力排众议，坚持某一个观点。越是志存高远的组织，越要珍视这些人的存在，保护他们的热情，给他们以发挥的空间。
「和其他人不一样」是他们身上的标签，他们也有足够的热情和勇气去坚持这种差异点。当大多数人「众口一辞」时，这些人的存在对于发现企业战略的盲区至关重要。
第三、记录分歧
会议的结论不仅要记录共识，也要记录分歧。分歧也是会议的重要产出，往往是大家争执不休的分歧，可能蕴藏着还未真正解决的问题，有些甚至是至关重要的战略问题。
每次会议，需要特别把分歧记录，作为后续讨论的基础。
第四、引入一线，错层开会
战略会不能成为权力会议，不能只在某个层级召开，需要有办法错层组织，把不同职能、不同层级的人包含进来，吸收更全方位的信息。
一个人可能来自一线，只要他有一手的经验，能敏锐地观察，可以勇敢地表达内心想法， 他就具备参加战略会议的基本资格。
第五、引入不同背景的人
如果一个团队都喜欢逻辑，偏爱理性，那么适当引入一些更倚重直觉和感受的人，是一件好事。他们有不同的看待世界、发现问题的角度，也许表述方式与偏爱逻辑的人不同，但是他们所能发现的问题，具有高度的价值。
为了避免集体思维盲区，一定得增加团队的多样性。我们很多时候会招聘自己喜欢的人，这些人往往和我们相似。但是为了战略，我们一定得逼迫自己招聘一些自己未必喜欢、和自己不同，但是却能让团队具备更多观察角度和思考维度的人。
第六、闲谈也有价值
为了获得新鲜的信息和开放性的观点，我们需要重视「闲谈」的价值，比如可能是休息时随便聊两句，或者大家一起吃饭喝酒时的聊天。
这些聊天交流都不是刻意安排的，也没有限定讨论的形式和内容，更没有规定一定要「有效率」，所以反而很放松。
一些真正的问题，在办公室和正式会议上很难暴露出来，反倒可以在这种场合体现出来。
总结一下，战略很多时候都是为了发现盲区，应对不确定性。
大部分企业在这方面考虑得比较少，也缺少相应的机制。很多时候，杀死我们的不是确定的、已知的、「符合逻辑」的东西，反倒是那些不确定的、未知的、突破我们思维模式和认知边界的事情。
我们必须有办法去应对这些事情，提高组织适应不确定性的能力。
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